Neden yalan haber ve iftira üretilir?

Bir yetişkinin, doğru olmayan bir haberi yayması ya da iftira atması çoğu zaman basit bir “yanlış anlama”dan ibaret değildir. Özellikle iş hayatında bu davranış sık görülür; çünkü iş yeri, rekabetin ve güç mücadelesinin yoğun yaşandığı bir alandır. Bu davranışın altında, genellikle dikkat çekme, güç kazanma ya da gruptaki konumunu koruma isteği vardır.

Yalan Haber ve İftiranın Çekiciliği

İş ortamında yalan haber ve iftira kısa vadede kişiye statü kazandırdığı, rakiplerini saf dışı bıraktığı ve kendi konumunu güçlendirdiği için çekicidir. Gerçek geri planda kalırken, işlevsellik yani “Bu bana ne kazandırır?” sorusu ön plana çıkar.

Örneğin bir çalışan, terfiye aday gösterildiğinde rakiplerinden biri onun hakkında “Proje dosyasını başkasına yaptırdı.” şeklinde asılsız bir söylenti çıkarabilir. Bu söylenti, kısa sürede yöneticilerin kulağına gider. Doğruluğu ispatlanamasa bile adayın güvenilirliğini zedelemeye yeter.

Benzer şekilde, bir departmanda yaşanan başarısızlığın sorumlusu aslında ekip lideriyken, lider toplantıda “Raporları zamanında teslim etmeyen çalışanlar yüzünden aksaklık yaşandı” diyerek sorumluluğu bilinçli biçimde başkalarına atabilir. Bu sayede hem kendi konumunu korur hem de altındaki çalışanları gözden düşürür.

Bazen de üst düzey bir yönetici, rakibi olan başka bir yönetici hakkında “önümüzdeki dönemde görevden alınacak” söylentisini yayar. Böyle bir iddia, hızla kurum içinde dolaşır; belirsizlik çalışanlarda kaygı uyandırır ve söz konusu yöneticinin otoritesi zayıflar. Söylentiyi yayan yönetici ise, “arka plandaki gerçekleri bilen” ve “daha güçlü konumda olan” kişi gibi görünür.

Hatta daha ileri bir durumda, bir yönetici iki farklı yöneticiyi birbirine düşürmek için bilinçli yalanlar yayabilir. A yöneticisine “B departmanındaki verimliliğini sorguluyor, yakında yetkilerini almak istiyor” derken, B yöneticisine de “A senin bütçeyi kötü kullandığını üst yönetime şikâyet etti” diyebilir. Asılsız bu iddialar kısa sürede iki yönetici arasında güvensizlik yaratır. İletişim bozuldukça çatışma artar ve söylentiyi çıkaran yönetici kendini arabulucu gibi göstererek üst yönetim gözünde değer kazanabilir.

Bilinçli Yalan, Zarar Verme ve Sıyrılma Mekanizması

Bir şirket düşünelim. Satış rakamları beklentinin altındadır. Aslında bunun nedeni, ürünün pazardaki yanlış konumlandırılmasıdır, yani stratejik bir yönetim hatası söz konusudur. Ancak toplantıda sorumluluk almak istemeyen yönetici, sakin bir ses tonuyla “Asıl sorun üretim departmanının teslimatları geciktirmesi, biz müşteriye zamanında ulaşamadık” der. Bu söz, gerçeği çarpıtan bilinçli bir yalandır. Yöneticinin amacı, hem kendi stratejik hatasını gizlemek hem de üretim ekibini zayıf göstererek üst yönetimin gözünde kendini kurtarmaktır.

Psikolojide bu davranış “projeksiyon” ile açıklanır. Kendi kusurunu başkasına yansıtarak hem sorumluluktan sıyrılır hem de karşı tarafa zarar verir. Burada amaç sadece kendini korumak değil, aynı zamanda rakip bir departmanı gözden düşürmektir.

Başka bir senaryoda, bir yönetici, sorumlusu olmadığı bir raporda ortaya çıkan hatayı fark eder. Bunun üst yönetime yansıyacağını bildiğinde ise hızla suçlayacak birini bulmaya çalışır.  “Bu rapor asistanımın dikkatsizliği yüzünden böyle çıktı” diyerek hatayı çalışanına yükler. Bu sayede hem kendi imajını kurtarır hem de üst yönetimin öfkesini yönünü değiştirmiş olur.

Bazen de departmanlar arası işbirliği bozulur. Bir yönetici, rakip departmandaki müdürü zayıf düşürmek için “Onların verileri güvenilir değil, sürekli hata yapıyorlar” şeklinde söylentiler yayar. Bu tür bilinçli çarpıtmalar, kurum içinde güvensizlik yaratır; ancak söylentiyi çıkaran yönetici kendini “sorunları gören, krizleri önceden fark eden” kişi gibi konumlandırır.

Bu tür davranışların bedeli ise sadece bireyler için değil, tüm kurum için ağırdır. Çalışanlar, kimin gerçeği söylediğinden emin olamadıkça motivasyonları düşer. Herkesin birbirinden şüphe ettiği bir ortamda, ekip ruhu zayıflar. Güvensizlik, iş birliğini baltalar ve insanlar hata yapmaktan çok, suçlanmaktan korkmaya başlar. Bir süre sonra çalışanlar, yaratıcı fikirlerini paylaşmak yerine sessiz kalmayı seçer. Çünkü biliyorlardır ki söyledikleri her şey, bir gün aleyhlerine çevrilebilir.

Uzun vadede, iş yerinde kurum kültürü zehirlenir. İftira ve bilinçli yalanın hâkim olduğu bir ortamda, değerler, etik kurallar ve ortak hedefler geri plana itilir. Çalışanlar artık işin kalitesine değil, kendi güvenliklerini sağlamaya odaklanır. Bu da kurumun hem üretkenliğini hem de itibarını zayıflatır.

Çocukluk Travmalarının İzleri İş Yerine Nasıl Yansır?

Yetişkinlerin iş yerinde bilinçli yalanlara başvurmasının kökleri çoğu zaman çok daha gerilere, çocukluk deneyimlerine uzanır. Çocukken sürekli eleştirilen, küçümsenen ya da haksız yere suçlanan bireyler, yetişkinlikte hata yaptıklarında aynı duygusal paniği yeniden yaşar. Hata, onlar için yalnızca bir aksaklık değil, değersizleşmenin ve reddedilmenin işaretidir. Bu nedenle sorumluluk almak yerine başkalarını suçlamak onlar için otomatik bir savunma haline gelir.

Örneğin çocukken “Her şeyi hatalı yapıyorsun, beceriksizsin!” sözleriyle büyütülen birinin, iş hayatında kendi hatasını kabul etmesi neredeyse imkansızdır. Toplantıda bir rapor hatasını fark ettiğinde, “Evet bu benim hatam” demek yerine, hatayı hemen sekreterine ya da ekip arkadaşına yükler. Çünkü içten içe, kendi adıyla bir hatanın anılmasının tüm kimliğini değersiz kılacağına inanır.

Başka bir örnekte, aile içinde sürekli şiddet ya da çatışmaya tanık olmuş bir kişi düşünelim. Böyle biri, iş yerinde güvenli bağlar kurmakta zorlanır. Rekabeti iş birliğinin önüne koyar, en ufak eleştiriyi “saldırı” gibi algılar. Dolayısıyla başkalarını kötüleyerek veya iftira atarak kendi alanını güvenceye almak ister. Bu, aslında çocukken öğrenilen hayatta kalma stratejisinin iş hayatındaki devamıdır.

Bu noktada şunu unutmamak gerekir: Çocukluk travmaları, yetişkinlikte iş yerindeki ilişkilerimizi doğrudan şekillendirir. Haksız suçlamaların gölgesinde büyüyen bireyler, yetişkin olduklarında aynı mekanizmayı başkalarına uygular. Böylece geçmişte maruz kaldıkları adaletsizliği, farkında olmadan yeniden üretirler.

Yanlış Ebeveyn Tutumlarının İş Yerindeki Yankıları

Çocuklukta öğrenilen anne-baba tutumları, yetişkinlikte iş yerindeki davranış kalıplarına şaşırtıcı şekilde benzer derecede yansır. Bir yöneticinin astlarıyla kurduğu ilişki biçimi, çoğu zaman kendi ailesinden gördüğü ilişki tarzının devamıdır.

• Aşırı otoriterlik ve cezalandırma: Çocukken sürekli baskıyla büyütülen bireyler, yönetici olduklarında aynı modeli tekrar eder. Onlar için “otorite” hata kabul etmek değil, hata yapanı sertçe cezalandırmaktır. Böyle yöneticiler, kendi hataları ortaya çıktığında sorumluluk almak yerine başkalarını hedef göstermekten çekinmez.
• Psikolojik kontrol: Anne-babasının sevgisini koşullu gören, “Başarılı olursan seni severim” mesajlarıyla büyüyen bir çocuk, yetişkin olduğunda aynı manipülatif dili iş yerine taşır. Böyle yöneticiler, ekiplerini yönetirken gerçeği çarpıtarak, hatta birbirlerini suçlamalarını teşvik ederek kontrol sağlamaya çalışır.
• İhmal edici ebeveynlik: Duygusal ihtiyaçları görmezden gelinen, sürekli yalnız bırakılan bireyler, iş hayatında kendilerini görünür kılmak için başkalarının itibarını zedelemeye daha yatkın olur.
• Tutarsız disiplin: Bir gün övülüp ertesi gün aynı davranış için cezalandırılan çocuk, doğruyla yanlışı ayırt etmekte zorlanır. Böyle yetişen bireyler, iş yerinde de benzer bir tarz sergiler. Çalışanlarını bir gün övüp ertesi gün aynı konu için azarlayabilirler. Bu da çalışanların gerçeğe değil, yöneticinin ruh haline göre davranmasına yol açar.

Kısacası, yanlış ebeveyn tutumları iş yerinde bir tür yönetim tarzına dönüşür. Çocukken öğrenilen “sorumluluk almamak, başkasını suçlamak ya da manipülasyonla kontrol sağlamak” davranışları, yetişkinlikte bir kurumun kültürünü bile şekillendirebilir.

6. Çözüm Arayışları

İş hayatında iftira ve bilinçli yalanların önüne geçmek için kurumların üç noktaya odaklanması gerekir:

• Şeffaflık: Karar süreçlerinin açık ve denetlenebilir olması, söylentilerin etkisini azaltır.
• Sorumluluk kültürü: Hata yapanın cezalandırılmadığı, öğrenme fırsatı sunan bir ortam, sorumluluk almaktan kaçmayı önler.
• Psikolojik güven: Çalışanların fikirlerini rahatça ifade edebildiği, hataların dürüstçe konuşulabildiği bir iklim, yalan ve iftiranın cazibesini zayıflatır.

Yalan ve İftira Yayanların Kaçınılmaz Sonuçları

Kısa vadede yalan ve iftira kişiye statü, dikkat ya da geçici bir avantaj sağlayabilir. Ancak uzun vadede bu davranışın faturası ağırdır:

• Güvenilirliğini kaybeder, söyledikleri değerini yitirir.
• Ekip içinde yalnızlaşır, kimse iş birliği yapmak istemez.
• Kariyer basamaklarında ilerleme şansı zayıflar.

Sonuçta, iftira ve yalan geçici bir kazanç sağlasa da, uzun vadede kişiyi yalnızlık, güvensizlik ve kariyer tıkanıklığı ile baş başa bırakır. Bu nedenle en güçlü çözüm, gerçeğin yanında durmak ve güveni besleyen bir iş yeri kültürü inşa etmektir.